مبانی نظری و پیشینه پژوهش صمیمیت زناشویی و صمیمیت جنسی
مبانی نظری و پیشینه پژوهش صمیمیت زناشویی و صمیمیت جنسی
مبانی نظری و پیشینه پژوهش صمیمیت زناشویی و صمیمیت جنسی در 31 صفحه ورد قابل ویرایش با فرمت doc
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 31 |
| حجم | 0 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | doc |
| دسته بندی | پیشینه متغیر های روانشناسی |
توضیحات کامل
مبانی نظری و پیشینه پژوهش صمیمیت زناشویی و صمیمیت جنسی در 31 صفحه ورد قابل ویرایش با فرمت doc
ویژگی های فایل
- 31 صفحه فارسی شامل مبانی نظری، پیشینه تحقیق و منابع (داخلی و خارجی)
- در قالب فایل ورد قابل ویرایش با استاندارد آکادمیک
- منبع نویسی شده به شیوه APA
- منابع بخش مبانی از 1392 به قبل و بخش پیشینه از 2009 به قبل
- شامل 21 صفحه متن و 10 صفحه منابع استفاده شده و مفید
فهرست مطالب
مقدمه
نگرش ها به رفتار جنسی در بستر تاریخ
دوران های اولیه
تفکرات شرقی
تفکرات قرون وسطی و رنسانس
قرن بیستم
فروید
هولاک الیس
آلبرت الیس
مسترز و جانسون
کینزی
آسیب شناسی صمیمیت و رضایت جنسی در بین زوجین
تعاریف صمیمیت جنسی
آسیب های رابطه و صمیمیت
آسیب شناسی صمیمیت و روابط در بین زوجین
تعاریف صمیمیت جنسی
آسیب های رابطه و صمیمیت
دلایل عدم صمیمیت جنسی براساس تحقیقات انجام شده
بررسی تحقیقات انجام شده در خارج از ایران
منابع و مآخذ
بخشی از متن
تعاریف و مبانی
ازدواج پیمان مقدسی است که از طریق آن خانواده تشکیل می شود و تقریباً از ابتدای زندگی انسان در تمام زمان ها و مکان ها در میان اقوام و ملل و جوامع وجود داشته و مورد تأکید بیشتر ادیان بوده است. آن را پیوند مطلوب انسانی دانسته اند که به زندگی افراد معنا می بخشد (ایزدی، 1392). ازدواج در جامعه متغیر امروزی یک پدیده پیچیده است. انسان ها به دلایل مختلفی ازدواج می کنند.
پیشینه تحقیقات
نتایج پژوهش پاژر (2006) در مورد نقش های دلبستگی با صمیمیت عاطفی، تعهد و کنترل خلق منفی نشان داد افرادی که دلبستگی ایمن داشتند کنترل خلق منفی بالاتر، صمیمیت بیشتر، تعهد بالاتر و دیدگاه مثبت تری نسبت به خود و دیگران داشتند و افراد دلبسته، دل مشغول و بیمناک کنترل خلق منفی و تعهد کمتری را نشان دادند.
توضیحات بیشتر و دانلود
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
دوربین شلنگی آندوسکوپی موبایل
قیمت : 349000 تومان
قیمت : 349000 تومان
- امکان عکس برداری و فیلم برداری در اندروید و کامپیوتر با نرم افزار
- دارای 6 ال ای دی سفید (قابلیت تنظیم نور با ولوم دستگاه)
- قابلیت اتصال مستقیم به گوشی های اندورید
- رزولوشن تصویر: 640x480 - 600x800 (VGA)
- دارای فلش LED (قابلیت تنظیم شدت نور)
- دمای کاری مناسب: 10 الی 120 درجه
- قطر سر دوربین: 7 میلی متر
- کاربردهای صنعتی و عمومی
- قابلیت اتصال به کامپیوتر
- طول 1 متر و ضدآب
- نوع لنز: 67 درجه
- ضد آب
روش خرید: برای خرید پس از کلیک روی دکمه زیر و تکمیل فرم سفارش، ابتدا محصول یا محصولات مورد نظرتان را درب منزل یا محل کار تحویل بگیرید، سپس وجه کالا و هزینه ارسال را به مامور پست بپردازید. جهت مشاهده فرم خرید، روی دکمه زیر کلیک کنید.
داده های صورت های مالی حسابرسی شده شرکت های بورسی در بازه زمانی 1390 تا 1399 به صورت پانل دیتا
داده های صورت های مالی حسابرسی شده شرکت های بورسی در بازه زمانی 1390 تا 1399 به صورت پانل دیتادر فایل ضمیمه شده کلیه اطلاعات و داده های مربوط به صورت های مالی حسابرسی شده شرکت های بورسی در بازه زمانی 1390 تا 1399، شامل داده های ترازنامه، داده های صورت سود و زیان، داده های صورت جریان وجوه نقد، داده های بخش جریان خالص وجه نقد فعالیت های سرمایه گذاری و داده های بخش جریان خالص وجه نقد فعالیت های تامین مالی به صورت پانل دیتا ارائه شده است. این داده ها برای 243 شرکت فعال بورسی در بازه زمانی 1390 تا 1399 ارائه شده است.
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 100 |
| حجم | 1403 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | zip |
| دسته بندی | حسابداری |
توضیحات کامل
در فایل ضمیمه شده کلیه اطلاعات و داده های مربوط به صورت های مالی حسابرسی شده شرکت های بورسی در بازه زمانی 1390 تا 1399، شامل داده های ترازنامه، داده های صورت سود و زیان، داده های صورت جریان وجوه نقد، داده های بخش جریان خالص وجه نقد فعالیت های سرمایه گذاری و داده های بخش جریان خالص وجه نقد فعالیت های تامین مالی به صورت پانل دیتا ارائه شده است. این داده ها برای 243 شرکت فعال بورسی در بازه زمانی 1390 تا 1399 ارائه شده است.
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
پاورپوینت مدیریت استراتژیک درشرکت زاپوس ،برندی که دانشگاه مشتری نوازی جهان است
پاورپوینت مدیریت استراتژیک درشرکت زاپوس ،برندی که دانشگاه مشتری نوازی جهان استدانلود پاورپوینت مدیریت استراتژیک درشرکت زاپوس،برندی که دانشگاه مشتری نوازی جهان است با فرمتppt و402 تسلاید تخصصی
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 402 |
| حجم | 3114 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | ppt |
| دسته بندی | کسب و کار و پول |
توضیحات کامل
مدیریت استراتژیک در شرکت زاپوس
زاپوس در سال ۱۹۹۹ توسط تونی زیه در سانفرانسیسکو و در آپارتمانی شخصی شروع به کار کرد و در مدت ۱۰ سال توانست از فروش هیچ به فروش خالص سالانه یک میلیارد دلار دست پیدا کند.
آمازون در سال ۲۰۰۹ زاپوس را به قیمت ۱.۲ میلیارد دلار خریداری کرد.
زاپوس را بعنوان فروشگاه بزرگ کفش می شناسند و براساس آمارهای منتشر شده از بلومبرگ این فروشگاه محبوب ترین و بزرگترین وب سایت فروشگاهی کفش است.
از جهتی دیگر، زاپوس را بهترین مکان برای کارکردن می دانند و به همان میزان به عنوان یک قهرمان ارائه خدمات مشتری در سطحی استثنایی می شناسند.
درس‌های کلیدی از شرکت زاپوس (Zappos) برای جلب رضایت و وفاداری مشتریان
شرکت‌هایی که خود را وقف به دست آوردن رضایت مشتریان می‌کنند، به وفاداری و آگاهی از برند دست می‌یابند. چنین چیزی در مورد زاپوس (Zappos)، یک فروشگاه آنلاین کفش و لباس صادق است. این وب سایت تجارت الکترونیک از نظر ارائه بهترین تجربه مشتری، بسیار شناخته‌شده است.
آنها پای ارزش‌های اصلی خود که شامل ارائه خدمات شگفت‌آور به مشتریانشان می‌شود، ایستاده‌اند و رویکردی غیرمتعارف و نوآورانه در پیش گرفته‌اند. آنها معیارهای خدمات مشتری معمول مانند زمان تماس، تیکت‌های باز شده و حل‌شده، زمان پاسخگویی و مواردی از این قبیل را کنار گذاشته و به آنچه که شاخص خالص ترویج‌کنندگان (NPS) و سطح خدمات شخصی (PSL) برای هر یک از نمایندگان خدمات خود می‌نامند، روی آورده‌اند.
با ما در این نوشتار همراه باشید تا ۳ داستان جالب از برخورد زاپوس با مشتریان را بازگو کرده و استراتژی خدمات مشتری آن را مورد بررسی قرار دهیم.
۱- ساقدوش و کفش‌هایش
جِی کفش‌هایش را از زاپوس خریده بود تا در عروسی بهترین دوستش بپوشد، عمدتاً به این دلیل که این کفش‌ها ارزان بودند. متأسفانه، پست بسته او را به مکان اشتباهی برد و او دیگر نمی‌توانست آنها را در روز عروسی بپوشد. بنابراین جِی در مورد معضل خود با زاپوس تماس گرفت و این شرکت بلافاصله مشکل او را در کمترین زمان حل کرد. زاپوس نه تنها بدون دریافت هزینه یک شبه یک جفت کفش جایگزین برای او فرستاد، بلکه حتی حساب او را به VIP ارتقا داد و پول کفش‌ها را به طور کامل به او بازگرداند.
جِی که از خدمات فوق‌العاده‌ای که دریافت کرد شگفت‌زده شده بود، می‌گوید: «زاپوس یک مشتری مادام‌العمر به دست آورده است. علاوه بر همه این‌ها، من آن کفش‌ها را سفارش داده بودم زیرا ارزان‌ترین کفش‌های موجود در بازار بودند.»
۲- شش جفت کفش و یک دسته گل
یک مشتری که پای چپ مادرش به دلیل جراحی‌های پزشکی اخیر بی‌حس شده بود و به فشار حساس بود، شش جفت کفش برای او خرید به امید اینکه یکی از آنها کار کند. اما پس از دریافت سفارش‌ها، مادر با زاپوس تماس گرفت تا وضعیت پزشکی خود را توضیح دهد و نحوه بازگرداندن کفش‌ها را جویا شود.
دو روز بعد، دسته گل بزرگی از زاپوس به او تحویل داده شد، با یک کارت که برای او آرزوی سلامتی و بهبود می‌کرد. دو روز پس از آن، به مشتری، مادر و حتی خواهرش عضویت VIP تعلق گرفت و به آنها گفته شد که از آن لحظه به بعد، حمل و نقل برایشان رایگان خواهد بود.
۳- همدردی با مشتری سوگوار
زاز لامار نیاز داشت چند کفش را به زاپوس برگرداند، اما مادرش به تازگی از دنیا رفته بود و او فرصت انجام این کار را نداشت. وقتی زاپوس به او ایمیل زد تا در مورد وضعیت کفش‌ها بپرسد، او آنچه اتفاق افتاده بود را شرح داد. زاپوس وظیفه حمل و نقل را بر عهده گرفت و از پیک خواست که کفش‌ها را بدون هزینه اضافی از او تحویل بگیرد.
اما مراقبت از مشتری زاپوس در اینجا به پایان نرسید. زاز می‌نویسد: «دیروز وقتی به خانه آمدم، دیدم یک دسته گل زیبا در سبدی با نیلوفرهای سفید و گل رز و میخک به در خانه‌ام ارسال شده است. بزرگ و سرسبز و خوشبو. کارت را باز کردم، از طرف زاپوس بود. نمی‌توانم بگویم این کار چقدر مرا خوشحال کرد».
چرا خدمات مشتری زاپوس عالی است؟
تونی هسیه، مدیرعامل زاپوس می‌گوید: «ما بر این تمرکز می‌کنیم که مطمئن شویم فرهنگ خدمات‌محوری خوبی داریم. اگر فرهنگ را درست درک کنید، بسیاری از چیزهای شگفت‌انگیز خود به خود رخ می‌دهند.»
امروزه زاپوس به دلیل فرهنگ خود شهرت جهانی دارد. این شرکت به کمی عجیب بودن معروف است و کارکنان آن همیشه به دنبال راه‌هایی برای بهبود فرهنگ شرکت هستند، مهم نیست که این رویکرد چقدر غیرمتعارف یا غیرمعمول باشد.
زاپوس تورهای دفتر مرکزی خود در لاس وگاس را به عموم مردم ارائه می‌دهد. افرادی که فرهنگ شرکت را مطالعه می‌کنند از سراسر جهان می‌آیند تا از دفاتر زاپوس بازدید کنند تا نحوه عملکرد شرکت را ببینند.
تونی هسیه می دانست که فرهنگ برای ارائه بهترین خدمات به مشتریان، بسیار مهم است. هر یک از کارمندان زاپوس باید درک کنند که تجربه مشتری برای کل شرکت، نه فقط یک دپارتمان، اولویت است.
قبل از زاپوس، تونی هسیه درس سختی آموخت. او پس از ۲/۵ سال، در سال ۱۹۹۸ اولین شرکت خود یعنی Link Exchange را به قیمت ۲۶۸ میلیون دلار به مایکروسافت فروخت. چیزی که بسیاری از مردم نمی‌دانند این است که دلیل واقعی اینکه تونی و بنیان‌گذارش شرکت را فروختند، این بود که فرهنگ شرکت کاملاً رو به زوال رفته بود.
زاپوس توانست فرهنگی را پرورش دهد که به صورت شگفت‌آوری از مشتریان پشتیبانی می‌کند. این شرکت به قدری مشتریان را راضی نگه داشته که یکی از آنها زاپوس را به عنوان “خوشبختی در یک جعبه” توصیف کرده است.
ایده نوآورانه زاپوس
نوآوری در مدل کسب‌وکار، نجات‌بخش زاپوس
در حوالی سال‌های ۱۹۹۹به تدریج انبوهی از کسب‌وکارهای آنلاینی که شکل گرفته بودند در حال غربال شدن بودند. تعداد معدودی در حال رسیدن به موفقیت‌های بزرگ و تعدادی نیز در حال دست‌وپا زدن‌های نهایی خود بودند و مابقی نیز نفس‌های آخر خود را می‌کشیدند.
در این سال‌ها بود که نیک سوینمرن تصمیم به تأسیس فروشگاه اینترنتی خود را گرفته بود، فروشگاه اینترنتی کفش Shoesite . این فروشگاه در سال‌هایی تأسیس شده‌بود که کسب‌وکارهایی مانند آمازون و pets.com و kozmo جای خود را بازکرده بودند و حتی kozmo یک بسته آدامس خود را نیز با پیک رایگان درب منزل تحویل می‌داد و انتظارات بالا بود.
سوینمرن ابتدا برای تأمین مالی خود سراغ سرمایه‌گذاران رفت و توانست با تونی هسیه سرمایه‌گذاری که به تازگی شرکت خود LinkExchange رو به قیمت ۲۶۵ میلیون دلار فروخته بود وارد مذاکره شود و وی را برای سرمایه‌گذاری قانع کرد. در ادامه ماسلر هم که در صنعت کفش سابقه خوبی داشت به آنان اضافه شد و هسیه به عنوان مدیرعامل در نظر گرفته‌شد.
در ابتدا ارزشی که آنان برای مشتریان خود در نظر می‌گرفتند همانند بسیاری از کسب‌وکارهای اینترنتی دیگر راحتی در خرید و پرداخت و انتخاب با تنوع بیشتر بود.آنها ماه‌ها با این مدل پیش رفتند اما جهشی در درآمد آنان مشاهده نمی‌شد. روزی به صورت بسیار اتفاقی ایده جدیدی به ذهن هسیه و سوینمرن رسید برای رفع مشکلات.آنها دیدند که برای خرید کفش، مردم نیاز به امتحان و انتخاب از بین چند گزینه را دارند.ایده آنان این بود که کفش را رایگان درب منزل تحویل دهند و مشتریان پس از انتخا ب کفش موردنظر بقیه کفش‌ها را مرجوع کنند.
ایده نوآورانه زاپوس
این تصمیم آنان بیشتر از سر ناچاری بود تا جلسات متعدد برنامه ریزی و تصمبم گیری امادر سال ۲۰۰۰ بنری در صفحه نخست (زاپوس نامی که بعداً روی shoesite گذاشتند) قرار داده شد که تحویل رایگان کفش درب منزل. اگرچه این امر هزینه سنگینی را برای زاپوس به همراه داشت.آنها این هزینه را به چشم هزینه بازاریابی و تبلیغات خود می‌دیدند.با این نوآوری در مدل کسب و کار آنها شاهد جهشی ناگهانی در سودآوری خود بودند.آنها دریافتند که ارزش متمایز کننده آنان تحویل رایگان نیست بلکه خدمات مشتریان بسیار قوی آنان است ازهمین رو برای تحویلسریع‌تر و یک روزه کفش انبار خود را ایجاد کردند و تأمین کنندگان خود را اخراج کردند و عملاً از یک فروشگاه صرفاً اینترنتی به یک فروشگاه عظیم کفش تبدیل شدند و تمرکز خود را بر بهبود تجربه مشتری گذاشتند.
سوینمرن و هسیه در آغاز می‌گفتند که زاپوس، آمازون کفش‌ها خواهد بود و این اتفاق واقعاً رخ داد و سال ۲۰۰۹ آمازون زاپوس را با قیمت ۱.۲ میلیارد دلار خریداری کرد اما هسیه و همکارانش همچنان فرهنگ سازمانی خود و خدمات مشتتریان خود را از اعمال سلیقه آمازون مصون داشتند و بلکه به تقویت و ترویج آن از طریق Zapposinsights مشغول شدند و امروزه از پیشرو ترین و سودآورترین کسب‌وکارهای آمازون است.
در سال ۱۹۹۹ نیک سوئینمورن یک روز خسته کننده را صرف تلاش برای پیدا کردن کفش کرد. فروشگاه ها اندازه یا رنگ و مدل دلخواه او را نداشتند. او برای خود استدلال کرد که یک خرده فروش آنلاین می تواند با داشتن طیف گسترده ای از ذخیره کفش باعث حذف این سرخوردگی شود ، او یک شرکت با نام شوسایت افتتاح کرد. تا حدودی به دلیل اینکه سال ۱۹۹۹ اوج رونق اینترنت بود. سوئینمورن این ایده را به شرکت سرمایه گذاری ونتور فراگز فروخت ، آن ها طرح را با یک سرمایه گذاری ۵۰۰،۰۰۰ دلاری و استخدام کسی که کفش را می شناخت ، افتتاح کردند.
ونتور فراگز همکار مؤسسی به نام تونی هسیه داشت که همکار مؤسس لینک اکسچنچ نیز بود و اگر چه شرکت فقط ۱۰ میلیون دلار فروش داشت و هسیه تنها بیست و چهار سال سن داشت ، به مبلغ ۲۷۵ میلیون دلار به مایکروسافت فروخته شد. هسیه ، کارشناس علوم کامپیوتر دانشگاه هاروارد ، در زمان و مکان مناسبی قرار داشت. آن ها روزها با هم بودند. هسیه با سهم پول خود تصمیم گرفت تا شرکت ونتور فراگز را به عنوان صندوقی که بتوان با آن مقدمات کسب و کار اینترنتی را فراهم کرد ، آغاز کند.
سوئینمورن دریافت که حتی با حضور یک شخص از نورداستورم در هیئت مدیره که کفش را می شناسد ، وظیفه عملیاتی خیلی زیاد است. شرکت های کفش تمایلی به مشارکت نداشتند ؛ زیرا با توجه به کمک اینترنت به قیمت های پایین ، آن ها تمایل به حفظ روابط خرده فروشی موجود خود را داشتند. همچنین ، استفاده از خرده فروشان محلی برای تکمیل سفارشات از طریق ارسال که تنها مدل عملیاتی امکان پذیر بود ، پر هزینه بود و خدمات خوبی نیز ارائه نمی داد ، زیرا اغلب موارد مدل های سفارش داده شده در انبار موجود نبودند. پس از شش ماه و با تنها سه سازنده در هیئت مدیره ، شرکت در حال شکست بود.
ارائه ی خدمات در زاپوس
نام به زاپوس تغییر داده شد که از یک کلمه ایتالیایی به معنی کفش گرفته شده بود ، آن ها دریافتند که در بلند مدت شرکت تنها نباید بر روی کفش اصرار ورزد. در واقع آنها سرانجام به سمت عینک ، کیف های دستی ، پوشاک ، ساعت ، وسایل الکترونیکی و حتی ایده های صنایع خدماتی مانند بانکداری ، هتل ها و خطوط هوایی رفتند . نام ، تنها تغییر نبود. به علت مشکل بودن جمع کردن تولید کنندگان گوناگون کفش ، تصمیم گرفته شد که ماهیت برند از داشتن انتخاب های وسیع به فقط برندهای متمایز تغییر کند. در نهایت شعار ” قدرتمند در خدمات ” انتخاب شد. با این حال ، دامنه تولید کنندگان افزایش یافت. پس از یک سال و نیم پنجاه تولید کننده در هیئت مدیره بودند و یک سال بعد به یکصد تولید کننده رسیدند. با این حال ، هفت سال طول کشید تا نایک نیز به جمع آنها اضافه شود. مأموریت این بود که بهترین خدمات را در صنعت داشته باشند. سیاست های حمل و نقل رایگان بود ( مشتریان انتظار پنج یا شش روز را داشتند و در صورت ارسال هوایی شگفت زده می شدند ) ، ارسال ۳۶۵ روزه و رایگان و یک مرکز تماس ۲۴ ساعته در تمام روزهای هفته و مستقر در ایالات متحده آمریکا با نمایندگانی درگیر ، آگاه و مشتری گرا وجود داشتند. زاپوس ، برخلاف سایر شرکت های الکترونیکی ، در واقع مشتریان را تشویق به تماس می کند ، با داشتن ۸۰۰ شماره باور دارد که تماس شخصی رابطه با برند را افزایش خواهد داد. همچنین زاپوس بر روی قیمت با شرکت های الکترونیکی دیگر رقابت نمی کرد ، رقابت در مورد خدمات و انتخاب بود. در سال ۲۰۰۳ ، به منظور ارائه خدمات مورد انتظار ، زاپوس انباری در کنتاکی افتتاح کرد و با کنترل لجستیک ، آسیب های خارج از انبار را کاهش داد.
این سطح از خدمات گران بود. تأمین مالی تا حدودی از سودها و کاهش بودجه بازاریابی تأمین می شد. شرکت تا سال ۲۰۰۶ که فروش به ۶۰۰ میلیون دلار رسیده بود ، سودآور نبود. هسیه استدلال کرد که بهتر است بودجه بازاریابی صرف حمل و نقل رایگان و یک مرکز تماس ۲۴ ساعته در تمام روز های هفته گردد که به ایجاد تبلیغات دهان به دهان منجر می شود. علاوه بر این ، بازاریابی از طریق موتور جستجو بسیار مؤثر و ارزان بود. زاپوس به سادگی برند های تولید کنندگان کفش را خریداری کرد به طوری که وقتی مشتری برای برند کفش در گوگل جستجو می کرد ، تبلیغ زاپوس نمایش داده می شد.
راز واقعی سطح خدمات ، فقط سیاست ها و برنامه ها به عنوان فرهنگ و ارزش شرکت نیستند. ارزش اول ، ارائه خدمات شگفت انگیز به مشتریان است. هدف اول ، فراتر رفتن از انتظارات و ایجاد وفاداری مشتری است. یک داستان در میان بسیاری از افراد این است که زاپوس وقتی مطلع می شد که کفش سفارش داده شده برای شوهری است که در تصادف ماشین فوت کرده است ، مرکز تماس نه تنها مبلغ خرید را پس می فرستاد بلکه برای مراسم تشییع جنازه گل نیز ارسال می نمود.
ارزش های دیگر ، کارکنان را به تعبیر ، خلاقیت و ابتکار ، دنبال رشد بودن ، ایجاد روابط باز و صادقانه ، ایجاد یک روح خانوادگی ، پرشور و فروتن تشویق می کرد. اما ارزشی که فضا را تعریف می کند ، بیشتر از بقیه برای ایجاد اشتیاق و کم کردن غرابت است. در نتیجه ، کنجکاو و جستجوگر بودن ، زندگی در دفتر کار را لذت بخش و غیر قابل پیش بینی کرده و تشویق به نوآوری می کند ، این کار نه تنها انجام می گیرد بلکه ارتباطات داخلی و خارجی و پاداش را نیز شامل می شود.
فرآیند استخدام و آموزش زاپوس
فرایند استخدام و آموزش و سیستم پاداش امکان حفظ یک فرهنگ قوی را می دهند ، حتی زمانی که حقوق و مزایا ( به جز برای مراقبت های بهداشتی ) کمتر از میانگین بودند. فرآیند استخدام شامل یک مرحله مطابقت با فرهنگ می شود. به عنوان نمونه ، از متقاضیان سؤال می شود تا توصیف کنند که یک مقیاس ۱ تا ۱۰ چقدر برای آن ها عجیب است ، عدد پاسخ به مهمی واکنش به پرسش نیست. یک تست تواضع شامل این پرسش می شود که آیا شغل قبلی که متقاضی داشته مناسب بوده است. متقاضیان ، به ویژه آنهایی که ارشد بوده اند ، با موارد غیر رسمی اجتماعی ارزیابی می شوند. جلسه دو هفته ای آموزش فرهنگ سازمانی وجود دارد ، پس از آن دو هفته آموزش در مرکز تماس و یک هفته در انبار انجام می گیرد. سپس ، به آنها ، ۲۰۰۰ دلار بدون هیچگونه پرسشی داده می شود تا در صورتی که با فرهنگ احساس راحتی نمی کنند ، شرکت را ترک کنند. برخلاف اکثر مراکز تماس ، نمایندگان از طریق طول مدت تماس یا فروش ارزیابی نمی شوند. در عوض ، بازرسی های سرزده از مکالمات آن ها انجام می گیرد و کارکنان تا حدی که باعث احساس شادی و ارتباط مناسب مشتری می شوند مورد ارزیابی قرار می گیرند. هدف ، برقراری ارتباط عاطفی شخصی است. شکست فرد در عدم برقراری ارتباط مناسب مطابق با فرهنگ ، زمینه اخراج او خواهد بود.
فرهنگ برند زاپوس
فرهنگ با انبوهی از فعالیت هایی که ارزش را تقویت می کنند ، پشتیبانی می شود. هسیه که میز متواضعانه او در کنار یک ردیف از اتاقک ها قرار گرفته است ، به طور منظم به کارکنان و برخی از ۱، ۶ میلیون پیروان شرکت با یادداشت های اندیشمندانه که برای الهام بخشی ، اطلاع رسانی ، ارتباط یا سرگرمی نوشته شده اند ، پاسخ می دهد. کارکنان هر سال با یکصد تا پانصد کلمه اظهار نظر خود را در مورد برداشت خود از فرهنگ زاپوس در یک کتاب فرهنگی شرکت می کنند. این کتاب برای افراد علاقمند فرستاده می شود. در دفتر نوعی گیاهان جنگلی وجود دارد که از سقف آویزان هستند و برخی دارای زنگ بوده که برای استقبال از بازدید کنندگان استفاده می شوند. بازدید کنندگانی که برای بازدید حضوری خدمات می آیند زیاد هستند. از مدیران انتظار می رود تا ۱۰ الی ۲۰ درصد از وقت خود را در معاشرت با کارکنان زیردست خود صرف کنند.
زاپوس ، مانند دیزنی ، برنامه ها و ترفند های فرهنگی خود را به دیگران می فروشد. آن ها سمینار های دو روزه ۴۰۰۰ دلاری در مورد چگونگی ایجاد فرهنگ قوی دارند. یک وب سایت ، اندیشه های زاپوس ، فیلم ها و راهنمایی های مدیریتی با هزینه ۳۹،۹۵ دلار در یک ماه را ارئه می دهد. این تلاش ، فرهنگ داخلی را تقویت کرده و موجب اعتبار و محرک مأموریت خدمات زاپوس در خارج از سازمان است.
به شادی باز گردید ، هسیه اشتیاقی حرفه ای به شادی دارد و نتیجه می گیرد که چشم انداز زاپوس باید ارائه شادی به مشتریان و کارکنان باشد. او اشاره می کند که بسیاری از مطالعات شادی و تئوری های روانشناسی بیانگر این نکته هستند که خوشبختی تحت تأثیر چهار نیاز اصلی است ؛ ادراک از کنترل ، ادراک پیشرفت ، ارتباط و بخشی از یک چشم انداز بزرگ تر بودن. او تلاش کرده است تا مطمئن شود که زاپوس برنامه ها و سیاست های پاسخگویی برای این موارد دارد.
ادراک کنترل تا حدودی با اجازه دادن به کارمندان برای کنترل بر روابط با مشتریان به دست امده است. برای مثال ، نمایندگان مرکز تماس ، تشویق می شوند تا خودشان باشند و اجازه دهند شخصیتشان در کارشان دخیل باشد. علاوه بر این ، آن ها به اندازه خود هسیه برای رفع مشکلات مشتری اختیار دارند. همچنین ، کارمندان می توانند با اتمام دوره هایی در حدود یک مجموعه بیست مهارتی ، بر پاداش های خود کنترل داشته باشند.
پیشرفت های حرفه ای در زاپوس هم از نظر آموزشی و هم پیشرفت ، مستمر هستند. افراد با دو سال تجربه یا بیشتر می توانند از میان برنامه های توسعه حرفه ای از آموزش های تخصصی تا توسعه شخصی ، مانند سخنرانی عمومی ، انتخاب کنند. جشنواره های بسیاری برگزار می شوند ، آن ها به برنامه هایی شش ماهه ای که توسعه را مستمرتر می کنند ، تقسیم می شوند و انواع مختلفی از فرصت های شناسایی وجود دارد.
فرهنگ ، تحریک کننده دو بعد آخر خوشبختی است . ارتباط با فضای اجتماعی خانوادگی ، رویداد ها و غربالگری فرهنگ استخدام ، تشویق می شود. این مورد با اینکه چه تعداد دوست صمیمی در داخل شرکت دارند اندازه گیری می شود. ارزش ها ، به طور خاص در ارائه خدمات شگفت انگیز ، چشم انداز بزرگ تری فراهم می کنند. زاپوس هرگز در پی فروش اهداف نیست ، بلکه ، در مورد ارائه بهترین سرویس امکان پذیر است.
شادی در مورد مشتریان نیز به کار می رود. به طور خاص ، مشتری ای که کنترل زیادی دارد ، بخشی از یک خانواده تعاملی مشتریان و کارکنان است و اغلب آن ها آگاه هستند که رابطه زاپوس بیشتر از یک معامله است. طراحی وب سایت مشتری محور به مشتریان اجازه می دهد تا تجربه خرید را کنترل کنند. آن ها در صورتی که نیاز به مشاوره یا کمک داشته باشند تشویق به تماس می شوند. مشتریان مشتاق ارزش ها و تجربه زاپوس می توانند فیلم هایی با شرح آن ها در زاپوس ایجاد یا مشاهده کنند و همچنین گزینه ” من زاپوس را دوست دارم ” را در صفحه فیسبوک خود قرار دهند. تبلیغات دهان به دهان در مورد زاپوس ارتباط برند را گسترش داده و عمیق تر می کند. فرهنگ ، ارزش ها و مفاهیم شادی ، زاپوس را قادر به ایجاد یک زیر شاخه جدید از خرده فروشی بر اساس انرزی و توانمند سازی کارکنان برای ارائه روابط مطلوب با مشتری کرده است ، جالب توجه است که این استراتژی بدون حمایت سرمایه گذاران ریسک پذیر انجام گرفت ، سرمایه گذاران احساس می کردند که در کوتاه مدت سودآوری ندارد ، ولی در دراز مدت ، واقعاً سودآور بوده است.
زاپوس و آمازون
زاپوس در سال ۲۰۰۸ بیش از یک میلیارد دلار فروش داشت و در سال ۲۰۰۹ با رقمی حدود ۱،۲ میلیارد دلار به آمازون فروخته شد. آمازون از هسیه خواست تا زاپوس را به طور مستقل و با حفظ و ارتقاء فرهنگ و ارائه خدمات مطلوب به مشتریان با کیفیت بالا و با تمرکز آمازون بر قیمت های پایین اداره نماید. موانع قابل توجهی که زاپوس در قالب روابط مشتریان ایجاد کرده است ، انتظار می رود وقتی که زاپوس به تکنولوزی و زیر ساخت های آمازون دسترسی پیدا می کند کارآمدتر شده و حتی ارائه بهتر عملکرد در موارد انبار ، سرعت و تکمیل کارآمد سفارشات افزایش یابد. به نظر می رسد کاملاً مشابه ترکیبی است که ممکن است هم افزایی ایجاد کند که اغلب در اکتساب های عمده شرکت های دیگر ایجاد می شود. طرفداران و اعضای تیم زاپوس به دنبال ظهور این چشم انداز هستند.
زاپوس چیست ؟
ارائه ی خدمات در زاپوس
سیاست های حمل و نقل رایگان زاپوس
تبلیغ زاپوس در گوگل
درس‌های کلیدی از شرکت زاپوس (Zappos) برای جلب رضایت و وفاداری مشتریان
ساقدوش و کفش‌هایش
شش جفت کفش و یک دسته گل
همدردی با مشتری سوگوار
چرا خدمات مشتری زاپوس عالی است؟
فرهنگ شرکت زاپوس
فرهنگ برند زاپوس
اهمیت تجربه مشتری برای شرکت زاپوس
رمز بزرگ شدن شرکت‌های کمتر شناخته شده
ارزش های بنیادی شرکت زاپوس
تاثیر ارزش ها در ایجاد موفقیت زاپوس
زاپوسی ها به جای دلار، زلار جایزه می گیرند!
۱۰ نمونه از شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی فوق‌العاده‌ای دارند
ایده‌هایی جذاب برای رسیدن به عملکرد بالا
پنج درس از تونی شی، پیشگام همیشگی خدمات مشتری
خدمات استخدامی است، آموزشی نیست
خدمات یک فرهنگ است
خدمات میتواند یک ابزار بازاریابی قدرتمند باشد
برقراری ارتباط عاطفی با مشتریان
توجه به کارکنان یا مشتریان؟ مساله این است!
محصول خود را تقلیدناپذیر کنید
چگونه ارزش‌هایی مشترک را برای یک گروه کوچک پایه‌گذاری کنیم؟
ایده‌هایی برای فروش آنلاین؛ چگونه زاپوس به بیش از یک کفش‌فروشی ساده بدل شد؟
تلاش برای بهینه‌سازی زنجیره تأمین
زاپوس یک باشگاه مشتریان قدرتمند را شکل داده است
نقش طراحی سایت در افزایش فروش آنلاین کفش
هنر مدیر خوب، عیب رئیس بد
استفاده از چارچوب‌های ده‌گانه نوآوری
شرکت های موفق چگونه رضایت مشتریان را میسنجند
سنجش رضایت مشتریان
۱۰ نمونه از شرکت‌های دارای فرهنگ غنی و فوق العاده
عوامل موفقیت فروشگاه اینترنتی بزرگ Zappos چه بوده است؟
درس مدیریتی از برند زاپوس
۵ معیار کلیدی برای عرضه یک حداقل محصول پذیرفتنی
شعار های که درزاپوس تنها شعار نیست بلکه با نهایت اعتقاد به اجرا درآمده‌اند
بهترین و بدترین نمونه‌های فرهنگ استارتاپی
مروری بر مفهوم فرهنگ استارتاپ
راه‌حل‌هایی سیستماتیک برای نگهداشت استعدادهای برتر
توصیه‌هایی برای مدیران حامی کارکنان
5 دلیل غیر قابل انکار که ثابت می کند برندها، بازتابی از فرهنگ شرکت هستند
کیک متکال کوپرس، معاون رئیس و مدیر ارشد بازاریابی در شرکت «جانسون کنترل» می‌گوید:
3. فرهنگ، ایجادکننده‌ی تفاوت و تمایز است
4. فرهنگ میتواند احساس ارزش مشترک را ایجاد کند
اگر می‌خواهید سطح خدمات به مشتریان را بهبود ببخشید با کارمندانتان بهتر برخورد کنید.
۸ تکنیک ساده و کلیدی حفظ مشتری کمپانی های معروف
پنج گام برای ایجاد تجربه بی‌نظیر برای مشتریان
چگونه یک کارآفرین با سرمایه گذاری روی کارمندان خود، به پیروزی می‌رسد؟
سرمایه گذاری روی استعداد یابی و کارآموزی کارمندان
مشتری گرایی درزاپوس
برنامه ها و ترفندهای فرهنگی زاپوس
۵ استراتژی برای بهبود تجربه‌ی مشتری در سال ۲۰۱۹
تجربه مشتریان دستخوش تحولات عمیق است
بهبود تجربه‌ی کاربری باید در اولویت همه‌ی بخش‌های سازمان باشد
شرکت های بزرگ جهانی که در تجربه مشتری خارق العاده زبانزد جهان هستند
الزامات دستیابی به مقیاس حقیقی تجربه مشتری در یک سازمان
تغییرمدل کسب کارها با تاثیرپذیری ازتجربه مشتری
برند سازی در زاپوس
استراتژی تاثیرگذار زاپوس دربرندسازی
۱۴ استراتژی های حفظ مشتری برتر
ایده‌هایی جذاب برای رسیدن به عملکرد بالا
مدل کسب و کار مشتری محور زاپوس
توانایی جفظ روابط با مشتری و افزایش سود با کالاهای مرجوعی در زاپوس
شفافیت در زاپوس
محیط کاردرزاپوس
مزایای کار کردن در زاپوس
ادغام زندگی و کار
توسعه پایدار (پایداری) درزاپوس
استراتژی مشتری محوری چیست و چگونه می‌توان آن را سنجید؟
آمازون و زاپوس مصداق بازر مشتری محوری
خدمات میتواند یک ابزار بازاریابی قدرتمند باشد
ایجاد وفاداری درمشتریان،هدف اول زاپوس
ماتریس آنسوف درشرکت زاپوس با استفاده از فرهنگ و مردم
کاربرد ماتریس آنسوف در زاپوس
نفوذ در بازار
توسعه بازاربا استراتژی های توسعه بازار،
توسعه محصول
تنوع بخشی
تجزیه و تحلیل PESTEL تیم وفاداری مشتری Zapposا
عوامل سیاسی
عوامل اقتصادی
عوامل اجتماعی
عوامل تکنولوژیکی
فاکتورهای محیطی
عوامل حقوقی
بازاریابی تیم وفاداری مشتری Zappos 5C Marketing
بیانیه چشم انداز تیم وفاداری مشتریان Zappos
بیانیه ماموریت تیم وفاداری مشتریان
اهداف استراتژی زاپوس توسط فرهنگ و مردم
آمیخته بازاریابی در شرکت زاپوس
تجزیه و تحلیل VRIO درشرکت زاپوس
مانریس BCGدر شرکت زاپوس
مدل 7 اس مکنزی درزاپوس
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
ارزیابی عملکرد و رتبه بندی شعب شرکت های بیمه
ارزیابی عملکرد و رتبه بندی شعب شرکت های بیمههدف از این پایان نامه رتبه بندی شعب بیمه کارآفرین بر اساس مدل ارزیابی عملکرد متوازن (BSC) با استفاده از تکنیک TOPSIS بصورت جامع و کامل و با منابع جدید می باشد
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 321 |
| حجم | 623 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | docx |
| دسته بندی | مدیریت |
توضیحات کامل
دانلود پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی
ارزیابی عملکرد و رتبه بندی شعب شرکت های بیمه
چکیده:
با توجه به تأثیر بسیار بالای صنعت بیمه بر رشد و توسعه اقتصادی کشورها، ارزیابی عملکرد در شرکت های بیمه ای از اهمیّت بسیار بالایی برخوردار می باشد و از آنجائیکه شرکت های بیمه از لحاظ ساختاری و نوع فعالیت بسیار گسترده می باشند لذا نیاز به کنترل و ارزیابی عملکرد در آنها مضاعف می گردد. از این رو ارزیابی عملکرد شعب شرکت های بیمه با بررسی کیفیت و چگونگی عملکرد و مقایسه آن ها گامی برای بهبود مستمر عملکرد شعب می باشد. امروزه مسأله اساسی جهت ارزیابی عملکرد شرکت های بیمه و یا مؤسساتی که دارای بخش های متعدد و شعب فراوان می باشند، این است که تاکنون روش ارزیابی عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر در این خصوص ارائه نگردیده است؛ لذا این پژوهش بر آن است که با الهام گرفتن از مدل کارت امتیازی متوازن مدلی را برای ارزیابی عملکرد شعب شرکت های بیمه طراحی کرده و سپس به رتبه بندی شعب شرکت های بیمه بپردازد.
بدین منظور از طریق مطالعه اسنادی و مصاحبه با خبرگان، کارشناسان و مدیران صنعت بیمه، مؤثرترین شاخص های عملکردی شناسایی و به طور کلی در قالب یازده معیار و 48 شاخص در چهار حوزه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری طبقه بندی گردیده است. سپس از طریق پرسشنامه و نظرسنجی از خبرگان و نیز استفاده از آزمون های آماری به کمک نرم افزار SPSS به آزمون فرضیات تحقیق پرداخته شد. نتایج حاکی از آن بود که مدل کارت امتیازی متوازن و هر یک از ابعاد چهارگانه مدل در ارزیابی شعب بیمه کارآفرین از اهمیّت معناداری برخوردار می باشد و با استفاده از آزمون فریدمن مشخص گردید که ابعاد مدل کارت امتیازی متوازن در صنعت بیمه از اهمیّت یکسانی برخوردار می باشند. در نهایت نیز با استفاده از تکنیک TOPSIS به رتبه بندی شعب بیمه کارآفرین در شهرستان های کاشان، همدان و اصفهان در سال های 1389 و 1390 پرداخته شد.
واژگان کلیدی:
رتبه بندی
تکنیک TOPSIS
ارزیابی عملکرد
کارت امتیازی متوازن
شعب شرکت های بیمه
مقدمه :
سازمان های امروزی با افزایش روزافزون رقابت به علّت جهانی شدن تجارت، انفجار تکنولوژی و دانش سازمانی، خلق دانش و توانایی نوآوری با چالش های عدیده ای از جمله؛ منابع مالی محدود و در حال اتمام، افزایش انتظارات مشتریان و فشار برای شفافیت و پاسخگویی بیشتر، افزایش وظایف و فعالیت ها و هجوم راه حل های مدیریتی متفاوت برای بهبود وضعیت سازمان مواجه هستند. در چنین فضایی ارزیابی عملکرد بسیار پیچیده و دشوار می باشد. از این رو یکی از دغدغه های اساسی سازمان های امروزی دست یابی به شیوه ارزیابی عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر می باشد (طبری، 1387، ص 12).
با ظهور عصر اطلاعات، ارزیابی عملکرد سازمان ها تنها با به کارگیری معیارهای مالی گذشته امکان پذیر نمی باشد و سازمان ها نیازمند ارزیابی در کلیه ابعاد مالی و غیرمالی خود می باشند. لذا ایجاد تحول در سیستم ارزیابی و بهره گیری از روش های ارزیابی عملکرد نوین اجتناب ناپذیر می باشد (صفری و مداح، 1382، ص 25).تاکنون ابزارهای مختلفی جهت پوشش به این خلأ ارائه شده است که مشهورترین آنها ابزاری با نام کارت امتیازی متوازن (BSC) می باشد. روش ارزیابی عملکرد متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد، علاوه بر ارزیابی مالی که متکی بر مقیاس های حسابداری سنتی می باشد، عملکرد سازمان را از کلیه ابعاد اعم از مالی و غیر مالی مورد ارزیابی قرار می دهد.
صنعت بیمه از جمله صنایعی است که در اقتصاد جدید و تجارت داخلی و خارجی و نقش اساسی که در تولید ناخالص داخلی ایفا می کند، از اعتبار و اهمیّت بالایی برخوردار است. ارزیابی عملکرد شرکت های بیمه علاوه بر مشخص کردن جایگاه کلی بنگاه در صنعت و بازار و آگاهی دادن به ذینفعان، باعث افزایش رقابت و پویایی صنعت و توسعه جامعه می گردد (حاجیانی، 1389، ص 77).شیوه های ارزیابی عملکرد در صنعت بیمه شامل شیوه های مورد استفاده از سوی شرکت های بیمه در داخل سازمان جهت ارزیابی واحدها، شعب و نمایندگی های شرکت و شیوه هایی که از سوی عوامل بیرون سازمان اعمال می شود، می باشد.
ارزیابی عملکرد شعب شرکت های بیمه با بررسی کیفیت و چگونگی عملکرد و مقاسیه آن ها گامی برای بهبود مستمر عملکرد این شعب می باشد، لذا تحقیق حاضر بر آن است که جهت ارزیابی عملکرد و رتبه بندی شعب شرکت های بیمه بر اساس عملکردشان به ارزیابی آنها بپردازد. بدین خاطر، جهت ارزیابی عملکرد شعب شرکت های بیمه پس از بررسی مدل های متنوع ارزیابی عملکرد، مدل ارزیابی عملکرد متوازن، به عنوان چارچوب تحقیق در نظر گرفته شد. در شروع کار تحقیق، شاخص های کلیدی عملکرد شناسایی و به تأیید نهایی از نظر مدیران، کارشناسان و خبرگان صنعت بیمه رسانده شدند و بعد از آن اطلاعات مربوط به هر یک از شاخص ها جمع آوری گردید.
در ادامه با استفاده از نظرات خبرگان و کارشناسان از طریق وزن دهی به شاخص ها، درجه اهمیّت و اولویت هر یک از آنها تعیین و مدل پیشنهادی و کاربردی در راستای وصول به شاخص های مناسب برای رتبه بندی شعب شرکت های بیمه ارائه گردید. در پایان جهت رتبه بندی شعب شرکت های بیمه از تکنیک TOPSIS استفاده گردید. بنابراین فرآیند کلی تحقیق حاضر از 3 مرحلة مرور ادبیات، جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل اطلاعات تشکیل شده است که شامل؛ تعریف مسأله، بررسی مدل های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل ارزیابی عملکرد متوازن، استخراج شاخص های عملکردی، تأیید نهایی شاخص ها و جمع آوری اطلاعات، تعیین درجه اهمیّت معیارها و شاخص های عملکردی (اولویت بندی شاخص ها)، طراحی مدل مناسب ارزیابی عملکرد، در نهایت رتبه بندی شعب شرکت های بیمه ای (اجرای مدل) می باشد. لازم به ذکر است که مدل پیشنهادی با الهام گرفتن از مدل ارزیابی عملکرد متوازن، 48 شاخص در قالب 11 معیار به تفکیک هر جنبه ارائه شده است.
فهرست مطالب
چکیده.1
فصل اوّل: کلیات تحقیق
1-1- مقدمه.3
1-2- تعریف مسأله.6
1-3- ضرورت تحقیق.8
1-4- سؤالات تحقیق9
1-5- فرضیات تحقیق.10
1-6- اهداف تحقیق.10
1-7- استفاده کنندگان از نتایج تحقیق11
1-8- روش تحقیق.12
1-9- قلمرو تحقیق12
1-9-1- قلمرو موضوعی12
1-9-2- قلمرو مکانی13
1-9-3- قلمرو زمانی13
1-10- روش تجزیه و تحلیل داده ها 13
1-11- محدودیت های تحقیق14
1-12- سوابق موضوع14
1-13- شرح واژگان کلیدی16
فصل دوم: ادبیات تحقیق
2-1- مروری بر صنعت بیمه19
2-1-1- مقدمه.19
2-1-2- تعریف بیمه20
2-1-2-1-تعریف بیمه از لحاظ لغوی20
2-1-2-2- تعریف بیمه از لحاظ قانون بیمه21
2-1-2-3- تعریف بیمه از لحاظ فنی21
2-1-2-4- تعریف بیمه از لحاظ مالی.21
2-1-2-5- تعریف بیمه در فرهنگستان ایران21
2-1-3- تارخچه بیمه22
2-1-3-1- تارخچه بیمه در جهان.22
2-1-3-2- تاریخچه بیمه در ایران.25
2-1-3-3- جایگاه بیمه بعد از انقلاب اسلامی.27
2-1-3-4- بیمه در جهان امروز28
2-1-4- انواع بیمه.29
2-1-4-1- بیمه های اجتماعی.29
2-1-4-2- بیمه های بازرگانی.30
2-1-4-3- مقایسه بیمه های بازرگانی و اجتماعی.31
2-1-5- برخی از تعاریف و اصطلاحات بیمه ای31
2-2- مروری بر ارزیابی عملکرد33
2-2-1- مقدمه33
2-2-2-تاریخچه ارزیابی عملکرد34
2-2-2-1- تاریخچه ارزیابی عملکرد در جهان34
2-2-2-2- تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران.35
2-2-3- تعریف اندازه گیری36
2-2-4- دلایل اندازه گیری36
2-2-5- تعریف و مفهوم عملکرد36
2-2-6- انواع ارزیابی37
2-2-6-1-ارزیابی آینده نگر.37
2-2-6-2-ارزیابی گذشته نگر.37
2-2-7- مراحل ارزیابی.38
2-2-8- تعریف و مفهوم ارزیابی عملکرد.39
2-2-9- کارکردهای ارزیابی عملکرد40
2-2-10- دلایل ارزیابی عملکرد41
2-2-11- اهداف ارزیابی عملکرد42
2-2-12- ضرورت و اهمیّت ارزیابی عملکرد42
2-2-13- ابعاد ارزیابی عملکرد.43
2-2-14- فرآیند ارزیابی عملکرد45
2-2-15- شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد.48
2-2-15-1-تعریف استاندارد48
2-2-15-2- تعریف شاخص48
2-2-15-3- انواع شاخص های عملکردی49
2-2-15-4- خصوصیات شاخص های عملکرد ایده آل.50
2-2-15-4-1- شاخص های مطلوب عملکرد از نظر پیتر دراکر.50
2-2-15-4-2- خصوصیات شاخص های عملکرد از نظر گلوبرسون.50
2-2-15-4-3- اصول شاخص های عملکرد از نظر ماسکل51
2-2-15-4-4- شاخص های عملکرد در مدل سینک و تاتل52
2-2-15-4-5- شاخص های عملکرد در مدل نتایج و تعیین کننده ها52
2-2-15-4-6- شاخص های عملکرد در مدل هرم عملکرد.53
2-2-16- مدیریت عملکرد54
2-2-16-1- تعریف مدیریت عملکرد.54
2-2-16-2- مزیّت های مدیریت عملکرد.55
2-2-16-3- پیش نیازهای مدیریت عملکرد56
2-2-16-4- حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد56
2-2-16-5- شرایط حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد.56
2-2-16-6- تفاوت مدیریت عملکرد با ارزیابی عملکرد.57
2-2-17- دیدگاه های سنتی و نوین درباره ارزیابی عملکرد59
2-2-17-1- مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد.60
2-2-17-2- اشکالات سیستم های سنتی ارزیابی61
2-3- مدل های ارزیابی عملکرد61
2-3-1-الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد.62
2-3-2- ویژگی های یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب62
2-3-3- انواع مدل های ارزیابی عملکرد.64
2-3-3-1- مدل های ارزیابی عملکرد مالی66
2-3-3-1-1- تاریخچه سیستمهای ارزیابی مالی.66
2-3-3-1-2- تجزیه و تحلیل صورت های مالی.67
2-3-3-1-3- انواع نسبتهای مالی.70
2-3-3-1-3-1- نسبتهای نقدینگی70
2-3-3-1-3-2- نسبتهای فعالیت (کارآیی)72
2-3-3-1-3-3- نسبتهای ساختار سرمایه (توانایی پردراخت بدهی ها)76
2-3-3-1-3-4- نسبتهای سودآوری78
2-3-3-1-5- نسبتهای مالی مربوط به سرمایه‌گذاری سهامداران (ارزش بازار)81
2-3-3-1-4- نقاط قوت و ضعف نسبتهای مالی84
2-3-3-2- مدل های ارزیابی بهرهوری85
2-3-3-2-1- تاریخچه بهرهوری.85
2-3-3-2-2- تعریف بهرهوری86
2-3-3-2-3- انواع بهرهوری86
2-3-3-2-4- سطوح بهرهوری88
2-3-3-2-5- مراحل ایجاد معیارهای بهرهوری88
2-3-3-2-6- مفهوم ارزش افزوده در بهرهوری.90
2-3-3-2-7- شاخصهای بهرهوری ارزش افزوده90
2-3-3-2-8- روش سریع ارزیابی بهرهوری.93
2-3-3-2-9- محدودیتهای ارزیابی بهرهوری شرکتها95
2-3-3-3- مدل های اثربخشی سازمانی97
2-3-3-3-1- رویکرد نیل به هدف.97
2-3-3-3-2- رویکرد سیستمی97
2-3-3-3-3- رویکرد عوامل استراتژیک.98
2-3-3-3-4- رویکرد ارزش‌های رقابتی98
2-3-3-3-5- محدودیت مدلهای ارزیابی اثربخشی سازمانی.98
2-3-3-4- مدلهای ارزیابی تعالی سازمانی.99
2-3-3-4-1- مدل جایزه اروپایی کیفیت (EQA).99
2-3-3-4-2- مدل جایزه ملی دمینگ.102
2-3- 3-4-3- مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج104
2-3-3-4-5- محدودیتهای مدلهای ارزیابی تعالی سازمانی.106
2-4- مدل ارزیابی عملکرد متوازن107
2-4-1- مقدمه107
2-4-2- ابعاد مدل ارزیابی عملکرد متوازن.108
2-4-3- انواع شاخص ها در مدل ارزیابی عملکرد متوازن.110
2-4-4- دلایل استفاده از مدل ارزیابی عملکرد متوازن111
2-4-5- کاربردهای ارزیابی عملکرد متوازن113
2-4-6- گام های پیاده سازی و توسعه مدل ارزیابی عملکرد متوازن115
2-4-7- سیر تکاملى مدل ارزیابی عملکرد متوازن118
2-4-8- مزایای مدل ارزیابی عملکرد متوازن123
2-4-9- محدودیت های مدل ارزیابی عملکرد متوازن124
2-5- مروری بر رتبه بندی در صنعت بیمه.124
2-5-1- مقدمه.125
2-5-2- تعریف رتبه بندی125
2-5-3- منظور از رتبه بندی در صنعت بیمه.125
2-5-4- تفاوت مفهوم رتبه بندی با رده بندی.126
2-5-5- دلایل و ضرورت رتبه بندی در صنعت بیمه ایران126
2-5-6- اهداف رتبه بندی شرکت های بیمه128
2-5-7- مزایا و اثرات رتبه بندی شرکت های بیمه.128
2-5-8- چالش ها و محدودیت های رتبه بندی شرکت های بیمه در ایران129
2-5-9- مشکلات اجرایی رتبه بندی مؤسسات بیمه در ایران133
2-5-10- متدولوژی (روش شناسی) رتبه بندی شرکت های بیمه133
2-5-11- طبقات روش شناسی رتبه بندی.134
2-5-12- مهم ترین فاکتور های مؤثر در تعیین نوع متدولوژی رتبه بندی135
2-6- مطالعات تجربی ارزیابی عملکرد بیمه135
2-6-1- جمع بندی ادبیات تحقیق.149
2-7- مدل پیشنهادی تحقیق.152
2-7-1- مدل کلان (مفهومی)152
2-7-2- مدل خرد (عملیاتی)153
فصل سوم: روش تحقیق
3-1- مقدمه156
3-2- روش شناسی تحقیق.157
3-3- جامعه آماری159
3-4- نمونه و روش نمونه گیری159
3-5- ابزار تحقیق161
3-6- روایی و پایایی ابزار اندازه گیری.162
3-6-1- روایی ابزار اندازه گیری.162
3-6-2- پایایی (قابلیت اعتماد) ابزار اندازه گیری.163
3-7- تکنیک های تجزیه و تحلیل داده ها165
3-7-1- تکنیک رتبه بندی TOPSIS166
3-7-2- مراحل TOPSIS167
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها
4-1- مقدمه170
4-2- آمـار توصیـفی (تجزیه و تحلیل توصیفی داده ها)171
4-2-1- بررسی و توصیف اطلاعات مربوط به ویژگی های عمومی پاسخ دهندگان.171
4-2-1-1- عنوان شغلی.172
4-2-1-2- میزان تحصیلات.173
4-2-1-3- سنوات خدمت در صنعت بیمه174
4-2-1-4- سابقه مدیریت در صنعت بیمه175
4-2-2- تجزیه و تحلیل توصیفی شاخص ها175
4-2-2-1- میزان اهمیّت شاخص های بعد مالی در ارزیابی عملکرد شعب بیمه.176
4-2-2-1-1- توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص های مالی در ارزیابی عملکرد181
4-2-2-2- میزان اهمیّت شاخص های بعد مشتری در ارزیابی عملکرد شعب بیمه182
4-2-2-2-1- توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص های مشتری در ارزیابی عملکرد187
4-2-2-3- میزان اهمیّت شاخص های بعد فرآیندهای داخلی در ارزیابی عملکرد شعب بیمه.189
4-2-2-3-1- توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص های فرآیندهای داخلی در ارزیابی عملکرد.198
4-2-2-4- میزان اهمیّت شاخص های بعد رشد و یادگیری در ارزیابی عملکرد شعب بیمه.200
4-2-2-4-1- توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص های رشد و یادگیری در ارزیابی عملکرد.205
4-3- آمار استنباطی.206
4-3-1- بررسی فرض نرمال بودن شاخص ها.206
4-3- 2- آزمون فرضیات تحقیق.207
4-3-2-1- فرضیه اصلی اوّل.207
4-3-2-1-1- فرضیه فرعی اوّل.207
4-3-2-1-2- فرضیه فرعی دوّم.210
4-3-2-1-3- فرضیه فرعی سوّم212
4-3-2-1-4- فرضیه فرعی چهارم217
4-3-2-2- فرضیه اصلی دوّم219
4-3-3- بررسی عوامل دموگرافیک بر روی پاسخ افراد.220
4-3-3-1- عنوان شغلی در صنعت بیمه220
4-3-3-2- میزان تحصیلات.221
4-3-3-3- سنوات خدمت در صنعت بیمه.221
4-3-3-4- سابقه مدیریت در صنعت بیمه.222
4-3-4- آزمون کفایت نمونه.223
4-3-5- اجرای تکنیک رتبه بندی TOPSIS.224
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
5-1- مقدمه: 230
5-2- فرآیند تحقیق230
5-3- نتایج حاصل از تحلیل فرضیه ها231
5-3-1- نتیجه حاصل از فرضیه اصلی اوّل231
5-3-1-1- نتیجه حاصل از فرضیه فرعی اوّل232
5-3-1-2- نتیجه حاصل از فرضیه فرعی دوّم232
5-3-1-3- نتیجه حاصل از فرضیه فرعی سوّم.233
5-3-1-4- نتیجه حاصل از فرضیه فرعی چهارم.234
5-3-2- نتیجه حاصل از فرضیه اصلی دوّم235
5-4- یافته های جانبی تحقیق. 236
5-5- نتایج حاصل از رتبه بندی شعب بیمه کارآفرین237
5-6- محدودیّت های تحقیق238
5-7- پیشنهادهای اجرایی.238
5-8- پیشنهادهایی برای پژوهش های آتی.240
فهرست جداول
جدول (1-1) مراحل کلی تحقیق.5
جدول (2-1) مقایسه معیارهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد60
جدول (2-2) معیارهای مدل اروپایی کیفیت .101
جدول (2-3) معیارهای اساسی و زیر معیارهای مدل جایزه ملی مالکوم بالدریج .105
جدول (2-4) جمع بندی و مقایسة شاخص های تحقیق.150
جدول (2-5) مدل خرد تحقیق. 153
جدول(3-1) ضرایب آلفای کرونباخ.165
جدول (4-1) توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس عنوان شغلی.172
جدول (4-2) توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس میزان تحصیلات173
جدول (4-3) توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سنوات خدمت174
جدول (4-4) توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سابقه مدیریت175
جدول (4-5) توزیع فراوانی شاخص اول در بعد مالی176
جدول (4-6) توزیع فراوانی شاخص دوم در بعد مالی.176
جدول (4-7) توزیع فراوانی شاخص سوم در بعد مالی177
جدول (4-8) توزیع فراوانی شاخص چهارم در بعد مالی.177
جدول (4-9) توزیع فراوانی شاخص پنجم در بعد مالی178
جدول (4-10) توزیع فراوانی شاخص ششم در بعد مالی.178
جدول (4-11) توزیع فراوانی شاخص هفتم در بعد مالی179
جدول (4-12) توزیع فراوانی شاخص هشتم در بعد مالی179
جدول (4-13) توزیع فراوانی شاخص نهم در بعد مالی.180
جدول (4-14) توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص های مالی در ارزیابی عملکرد181
جدول (4-15) توزیع فراوانی شاخص اول در بعد مشتری.182
جدول (4- 16) توزیع فراوانی شاخص دوم در بعد مشتری.182
جدول (4-17) توزیع فراوانی شاخص سوم در بعد مشتری.183
جدول (4-18) توزیع فراوانی شاخص چهارم در بعد مشتری183
جدول (4-19) توزیع فراوانی شاخص پنجم در بعد مشتری184
جدول (4-20) توزیع فراوانی شاخص ششم در بعد مشتری184
جدول (4-21) توزیع فراوانی شاخص هفتم در بعد مشتری185
جدول (4-22) توزیع فراوانی شاخص هشتم در بعد مشتری.185
جدول (4- 23) توزیع فراوانی شاخص نهم در بعد مشتری186
جدول (4-24) توزیع فراوانی شاخص دهم در بعد مشتری.186
جدول (4-25) توزیع فراوانی شاخص یازدهم در بعد مشتری.187
جدول (4- 26) توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص های بعد مشتری در ارزیابی عملکرد188
جدول (4- 27) توزیع فراوانی شاخص اول در بعد فرآیندهای داخلی.189
جدول (4- 28) توزیع فراوانی شاخص دوم در بعد فرآیندهای داخلی.189
جدول (4- 29) توزیع فراوانی شاخص سوم در بعد فرآیندهای داخلی.190
جدول (4- 30) توزیع فراوانی شاخص چهارم در بعد فرآیندهای داخلی190
جدول (4- 31) توزیع فراوانی شاخص پنجم در بعد فرآیندهای داخلی191
جدول (4- 32) توزیع فراوانی شاخص ششم در بعد فرآیندهای داخلی191
جدول (4-33) توزیع فراوانی شاخص هفتم در بعد فرآیندهای داخلی.192
جدول (4- 34) توزیع فراوانی شاخص هشتم در بعد فرآیندهای داخلی192
جدول (4- 35) توزیع فراوانی شاخص نهم در بعد فرآیندهای داخلی.193
جدول (4-36) توزیع فراوانی شاخص دهم در بعد فرآیندهای داخلی.193
جدول (4- 37) توزیع فراوانی شاخص یازدهم در بعد فرآیندهای داخلی.194
جدول (4- 38) توزیع فراوانی شاخص دوازدهم در بعد فرآیندهای داخلی194
جدول (4-39) توزیع فراوانی شاخص سیزدهم در بعد فرآیندهای داخلی195
جدول (4- 40) توزیع فراوانی شاخص چهاردهم در بعد فرآیندهای داخلی.195
جدول (4-41) توزیع فراوانی شاخص پانزدهم در بعد فرآیندهای داخلی.196
جدول (4- 42) توزیع فراوانی شاخص شانزدهم در بعد فرآیندهای داخلی196
جدول (4- 43) توزیع فراوانی شاخص هفدهم در بعد فرآیندهای داخلی197
جدول (4- 44) توزیع فراوانی شاخص هجدهم در بعد فرآیندهای داخلی.197
جدول (4- 45) توزیع فراوانی شاخص نوزدهم در بعد فرآیندهای داخلی198
جدول (4- 46) توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص بعد فرآیندهای داخلی در ارزیابی عملکرد.199
جدول (4-47) توزیع فراوانی شاخص اول در بعد رشد و یادگیری.200
جدول (4-48) توزیع فراوانی شاخص دوم در بعد رشد و یادگیری201
جدول (4-49) توزیع فراوانی شاخص سوم در بعد رشد و یادگیری.201
جدول (4-50) توزیع فراوانی شاخص چهارم در بعد رشد و یادگیری.202
جدول (4-51) توزیع فراوانی شاخص پنجم در بعد رشد و یادگیری.202
جدول (4-52) توزیع فراوانی شاخص ششم در بعد رشد و یادگیری.203
جدول (4-53) توزیع فراوانی شاخص هفتم در بعد رشد و یادگیری.203
جدول (4-54) توزیع فراوانی شاخص هشتم در بعد رشد و یادگیری204
جدول (4-55) توزیع فراوانی شاخص نهم در بعد رشد و یادگیری204
جدول (4-56) توصیف آماری میزان اهمیّت شاخص های رشد و یادگیری در ارزیابی عملکرد205
جدول(4- 57) نتایج آزمون کولوموگرف اسمیرنوف برای تعیین نرمال بودن شاخص ها206
جدول (4-58) نتایج آزمون t برای شاخص کلی تحقیق207
جدول (4-59) نتایج آزمون t برای بعد مالی208
جدول (4-60) نتایج «آزمون فریدمن» بمنظور وجود یا عدم وجود تفاوت درشاخص های بعد مالی209
جدول (4-61) رتبه شاخص های بعد مالی به ترتیب اهمیت209
جدول (4-62) نتایج آزمون t برای بعد مشتری.210
جدول (4-63) نتایج«آزمون فریدمن»بمنظور وجود یا عدم وجود تفاوت در شاخص های بعد مشتری211
جدول (4-64) رتبه شاخص های بعد مشتری به ترتیب اهمیت212
جدول (4-65) نتایج آزمون t برای بعد فرآیند های داخلی.213
جدول (4-66) نتایج «آزمون فریدمن» به منظور وجود یا عدم وجود تفاوت در شاخص های بعد فرآیندهای داخلی.214
جدول (4-67) رتبه شاخص های بعد فرآیندهای داخلی به ترتیب اهمیت.216
جدول (4-68) نتایج آزمون t برای بعد رشد و یاد گیری.217
جدول (4-69) نتایج «آزمون فریدمن» به منظور وجود یا عدم وجود تفاوت در شاخص های بعد رشد و یادگیری218
جدول (4-70) رتبه شاخص های بعد رشد و یادگیری به ترتیب اهمیت.219
جدول (4-71) نتایج «آزمون فریدمن» به منظور وجود یا عدم وجود تفاوت در ابعاد چهارگانه219
جدول (4-72) نتایج آزمون کروسکال والیس جهت بررسی تأثیر عنوان شغلی بر پاسخ افراد220
جدول (4-73) نتایج آزمون کروسکال- والیس جهت بررسی تأثیر میزان تحصیلات بر پاسخ افراد221
جدول (4-74) نتایج آزمون کروسکال- والیس جهت بررسی تأثیر سنوات خدمت بر پاسخ افراد.221
جدول (4-75) نتایج آزمون کروسکال- والیس جهت بررسی تأثیر سابقه مدیریت بر پاسخ افراد222
جدول (4-76) بررسی کفایت اطلاعات نمونه223
جدول (4-77) گزینه های رتبه بندی.224
جدول (4-78) معیارهای رتبه بندی.225
جدول (4-79) نتایج رتبه بندی شعب بیمه کارآفرین در سال 1389226
جدول (4-80) نتایج رتبه بندی شعب بیمه کارآفرین در سال 1390227
جدول (4-81) نتایج رتبه بندی شعب بیمه کارآفرین در سال1389 و 1390227
جدول (5-1) نتایج رتبه شعب در سال های 1389 و 1390237
فهرست نمودارها
نمودار (4-1) اطلاعات پاسخ دهندگان بر اساس عنوان شغلی172
نمودار (4-2) اطلاعات پاسخ دهندگان بر اساس میزان تحصیلات.173
نمودار (4-3) اطلاعات پاسخ دهندگان بر اساس سنوات خدمت.174
نمودار (4-4) اطلاعات پاسخ دهندگان بر اساس سابقه مدیریت.175
فهرست شکل ها
شکل(2-1) تقسیم بندی انواع بیمه های بازرگانی30
شکل(2-2) چهارچوب مدل اروپایی کیفیت100
شکل(2-3) معیارهای مدل دمینگ.103
شکل(2-4) مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج.105
شکل (2-5) مدل داده-ستاده.111
شکل (2-6) مدل کلان تحقیق.152
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود